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Car un peu d’expérience-terrain suffit pour réaliser bien vite que cet argument facile masque des lacunes bien plus profondes. Bien plus complexes et bien plus inquiétantes, également. Qu’il convient donc d’étudier ces manquements pour extirper leur cause première, souvent d’ordre managérial et stratégique. Cette série de billets “Le mythe de l’erreur humaine” se propose de répertorier les principales sources d’incidents majeurs pour lesquelles lesdites “erreurs humaines” des exploitants, techniciens et autres administrateurs servent d’alibi et entravent l’amélioration continue. L’auteur de cet article, et de ceux qui suivront, a personnellement rencontré tous les cas de figure mentionnés. Tout comme, nous en sommes certains, bon nombre d’entre vous.

Absence d’une pratique de contrôle des changements

L’organisation autorise l’exécution de modifications sans validation des parties prenantes ni évaluation des risques ou des impacts. Par exemple : un ré-agencement des espaces de confinement opéré à l’initiative d’un exploitant IT et qui débouche sur l’apparition de points chauds. Ou bien un ajustement du câblage par un administrateur système, provoquant l’apparition d’une congestion du réseau. Ce cas de figure s’avère assez typique des sauts de croissance organique qui impliquent plus de coordination et une meilleure communication interne.

Contrôle d’accès inefficace

Un changement non autorisé se produit car l’intervenant opiniâtre contourne aisément le dispositif de contrôle d’accès. Bien qu’il soit, en première instance, refoulé par les organes de sécurité du bâtiment, il parvient finalement à y pénétrer. Typiquement, l’intermédiation d’un technicien habilité déjà présent sur site permet souvent d’outrepasser les organes de contrôle. Dès lors, le changement prévu par l’intervenant, mais pas par l’organisation, peut se produire. La persévérance de l’intervenant bien intentionné débouche alors sur l’ « erreur humaine » en cas de dégât collatéral.

Contrôle d’accès inefficient

Un dispositif de contrôle d’accès dysfonctionnel retarde un changement important, dûment validé et planifié. Exemple représentatif et récurrent : le cas d’un transfert de salle informatique ajourné de plusieurs heures car le Prestataire de relocalisation n’est pas correctement accueilli par le PC sécurité du site cible, lui-même surpris par la livraison massive d’actifs IT et le nombre inhabituel de camions en attente sur le quai de chargement. Quelque chose n’a visiblement pas fonctionné dans la chaîne de communication du projet de transfert… La perte de temps subie, ponctuée des âpres négociations nocturnes d’usage, accroît la fatigue et la pression exercée sur les équipes opérationnelles et augmente le risque d’erreur lors de la reconnexion du système informatique.

Documentation lacunaire (absence d’une pratique de gestion de la connaissance)

Les documents d’infrastructure, d’architecture ou d’exploitation, inexistants ou incomplets, ne permettent pas le partage de la connaissance au sein des équipes. Les procédures cruciales n’existent que dans la mémoire des gestionnaires habituels, avares de leur expérience. L’indifférence du management pour ces considérations d’intendance valide implicitement la rétention d’information. En l’absence des sachants (en congés, indisposés par le COVID-19 ou récemment recrutés par la concurrence), les techniciens Bâtiment ou IT doivent alors décider puis procéder par déduction, tâtonnement ou supposition. L’efficacité de la gestion des systèmes complexes s’en trouve amoindrie, voire compromise. Éventuellement jusqu’au sinistre causé par… l’ « erreur humaine », bien entendu !

Gestion déficiente des ressources humaines

Ici, l’organisation en charge de la salle informatique fait preuve de légèreté dans son processus de recrutement. Ou bien ne se préoccupe pas de la formation continue de ses salariés. La valeur apportée par l’exploitant est exclusivement perçue sous l’angle logistique. Ceci, au détriment de la technicité et de la planification opérationnelle qu’implique cette profession. Le taux de rotation dans les équipes s’avère alors trop important pour permettre l’acquisition d’une expérience propre à l’environnement de l’organisation. Les rares éléments qui restent deviennent autodidactes. Chaque changement complexe ou réalisé sous pression opérationnelle devient risqué, et son résultat peu prédictible.

Signalétique défectueuse

Les éléments de la salle informatique sont incorrectement/incomplètement identifiés ou étiquetés. Avec le temps, la salle informatique ressemble à un empilement de couches géologiques avec ses serveurs fossiles -dont plus personne ne se rappelle la raison d’être- et ses zones de discordance, entre les anciennes et les nouvelles urbanisations, initialement mieux loties mais peu maintenues. Face à cette situation inextricable et à la nécessité de la continuité de la production, la DSI a baissé les bras. Les changements, lorsqu’ils ne sont pas erronés, sont ainsi drastiquement retardés et complexifiés. Le contexte résultant de cette absence de signalétique s’avère évidemment propice aux apparitions de changements non sollicités. Pour la plus grande joie des utilisateurs régulièrement déconnectés de leur application préférée.

A suivre…

Pour se former :

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Repérer les architectures de service non conformes aux engagements, obstacles au déplacement de la salle informatique

De façon étonnamment répandue et dangereuse, il peut arriver qu’une infrastructure IT soit inadaptée à la couverture d’un SLA contractuel. Bien que la DSI s’y soit explicitement engagée, les attentes légitimes du Métier sont incompatibles avec le déménagement. Ce cas de figure provient souvent d’une incompréhension historique sur la nature du niveau de service à atteindre. Par exemple, si un service IT doit fonctionner sans aucune interruption, il est indispensable d’assurer la continuité de session. Dans ce cas, l’arrêt programmé d’une salle ne doit pas interrompre les utilisateurs lors d’une manipulation de données. Et ce, même si l’utilisateur demeure pleinement connecté au service et peut immédiatement saisir à nouveau ses paramètres d’authentification.

Les architectures de service couvrant incomplètement les objectifs du Métier constituent un risque important d’échec du projet. Il convient alors d’en étudier l’impact afin d’orienter l’organisation vers la réponse adéquate : typiquement, mettre à niveau les infrastructures et/ou négocier avec le Métier un manquement ponctuel au SLA…

Contrôler les procédures techniques nécessaires au déroulement de la stratégie de transfert de salle informatique

Il est extrêmement rare que la documentation d’exploitation utile pour le déménagement couvre la totalité de l’environnement. En effet, la fréquence des changements occasionne mécaniquement un décalage entre la version de la base documentaire et le contexte technique. Ensuite, les séquences techniques complexes demeurent captives de l’esprit des exploitants compétents, et ce tant que la gouvernance de l’organisation n’impose pas l’application d’un processus de gestion participative des connaissances.

Pour fastidieuse qu’elle est, la mise à niveau documentaire qui s’impose alors s’avère aussi salutaire que théoriquement réalisable. Sa planification doit être opérée avec soin, et les phénomènes de “boîtes noires” rapidement circonscrits. Le cas échéant, des ressources d’appoint traiteront les zones d’ombre et permettront de capitaliser sur les nouvelles connaissances.

Identifier les zones de divergence concernant la définition des SLA

Parfois, par désaccord ou manque de moyens, la DSI ne s’est pas engagée sur un SLA souhaité par le Métier. Une telle situation génère souvent la mise en place de services en pratique arrêtés lors du transfert. De quoi provoquer des difficultés opérationnelles, des tensions voire des situations de blocage en cours de préparation. Imaginons par exemple un déménagement à blanc qui débouche sur la signification par le Métier d’une perte commerciale… .

En dernier recours, le chef de projet peut imposer le niveau de service effectif comme postulat de la stratégie de transfert de salle informatique. Toutefois, il est recommandé d’instaurer une médiation spécifique destinée à protéger les intérêts du projet.

Pour se former :

L’article Stratégie de transfert de salle informatique : traitement des divergences fonctionnelles de l’organisation est apparu en premier sur Cella Consilium.

Le PUE demeure en soi un instrument pertinent et intéressant d’évaluation. Cependant, cet outil nécessaire n’est plus du tout suffisant. De nombreuses approches et métriques additionnelles le complètent et le contextualisent. Elles le déclinent selon des perspectives visant à en circonscrire les limites et à les dépasser. Se baser exclusivement sur le PUE en matière de performance énergétique revient à prétendre juger la performance économique d’une entreprise en se basant uniquement sur son bilan. C’est certes utile, mais ça ne suffit pas. Lors de nos formations Énergie Datacenter, nous vous expliquons quels indicateurs permettent d’appréhender toutes les facettes de cette problématique, et comment les utiliser.

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Cependant, la relocalisation d’une salle informatique ou technique comporte quelques spécificités nécessitant une forme de facilitation. En pratique, l’AMOA du projet se voit très souvent confier sa gestion opérationnelle de détail. L’organisation cliente compte ainsi s’appuyer sur son expérience terrain afin de négocier en douceur certains écueils.

Anticiper et neutraliser les conflits

Des désaccords majeurs entre départements/directions, voire entre membres d’un même service, polluent fréquemment le déroulé préparatoire du Move. En effet, pour conjuguer harmonieusement les impératifs du déménagement, le degré de maîtrise opérationnelle à atteindre s’avère très élevé. Démanteler/reconstruire des systèmes IT, tout en souscrivant aux exigences de continuité du service, exige beaucoup de rigueur ainsi qu’une solide organisation.

C’est pourquoi le projet de transfert agit comme révélateur des imperfections des architectures et des processus. Un mécanisme de haute-disponibilité d’un service ne s’avère pas aussi transparent que prévu (ou vendu…) ? La documentation d’exploitation des systèmes est lacunaire ? Les schémas d’architecture n’existent que dans la tête des experts de la solution ? Un fournisseur externe ne peut répondre présent durant les phases critiques alors même que son contrat de support l’y engage ? Le câblage courant faible est si peu lisible qu’il est impossible d’inventorier le périmètre départ ? Personne ne sait qui est définitivement responsable du MCO des commutateurs SAN ? La supervision ne tient pas compte des interrelations entre composants ? Autant de configurations problématiques mises en exergue et dont la clarification pré-transfert n’est pas une option.

En contexte d’échéances strictes, préserver la cohésion des équipes implique alors de transformer ces obstacles en opportunités d’optimisation. Avec, à la clef, un retour sur investissement en matière d’amélioration continue de l’exploitation courante.

Soutenir la Maîtrise d’œuvre et sécuriser le projet

L’expérience-terrain de l’AMOA permet aussi d’orienter et de seconder les acteurs sur leurs propres tâches. Ici, l’emploi de techniques de capitalisation des connaissances sur le périmètre concentre les efforts autour de référentiels communs. L’intégrité et la validité de ces derniers (inventaire, chronogramme…) font alors l’objet de mesures de protection.

En particulier, détecter puis écarter les projets opportunistes et parasites sans rapport avec le transfert contribue certes à l’impopularité du responsable de projet, mais aussi à la pleine réussite du déménagement. Instaurer et faire respecter des périodes de gel des changements hardware et software permet de réassurer la cohérence méthodologique des stratégies du déménagement de salle informatique.

Pour se former :

L’article MISSIONS ET DÉFIS DU CHEF DE PROJET DÉMÉNAGEMENT DE SALLE INFORMATIQUE est apparu en premier sur Cella Consilium.

Mais avant d’envisager l’impact financier de ces articulations, le chef du projet « Move » doit chiffrer celui de la phase Conception. Cette étape, qui précède les chantiers opérationnels, permet notamment d’effectuer le rapprochement entre les situations source et cible du déménagement.

La Conception du déménagement informatique

Le coût imputable à cette phase d’un projet déménagement tient dans le haut niveau de précision qu’elle requiert. Lors du déménagement réel, le temps est compté et aucune improvisation n’est tolérable. L’étape de Conception s’attache donc à formaliser la correspondance entre les équipements sources et leur situation dans l’environnement cible. Le concepteur actualise ou conçoit les plans des salles et des baies Départ et Arrivée puis les met en relation au travers d’une base de déménagement. Ainsi, les opérations de transfert ventilent précisément les équipements IT, préalablement physiquement identifiés et dûment répertoriés, vers leur localisation cible.

Dans le même esprit, la matrice de brassage procède de façon identique avec la couche liaisons de données. De manière absolument rigoureuse, chaque reconnexion de câble cuivre ou fibre optique correspond à l’implantation prévue. Coconstruite avec l’ingénierie réseau sur ce segment, elle garantit tant l’application de la topologie souhaitée que la double-innervation réseau. Même à l’intérieur d’un même VLAN, on connecte chaque câble réseau sur un port Ethernet précis. Ceci implique notamment la rédaction ou la mise à jour des dossiers d’architecture réseau : commutation, routage, filtrage. Il en est de même pour le courant fort : pas question de raccorder les boîtiers d’alimentation  sur n’importe quel PDU Zéro U d’arrière de baie ! La haute-disponibilité énergétique, essentielle, ne doit pas souffrir d’un défaut de branchement.

Pour se former :

L’article L’ESTIMATION BUDGÉTAIRE D’UNE OPÉRATION DE TRANSFERT DE SALLE INFORMATIQUE (2/3) est apparu en premier sur Cella Consilium.

Éteindre et redémarrer la salle informatique

Bien que cela puisse paraître surprenant, rares sont les organisations capables de se maintenir à tout moment en capacité d’éteindre et de redémarrer l’une de leurs salles informatiques tout en garantissant aux différents Métiers une durée prédictible d’interruption de service. Le plus souvent, l’exploitation courante accuse un pas de retard face à la cadence imposée par les nombreux changements ; si ce retard ne se traduit pas par une lacune de capitalisation documentaire, le manque d’expérience face aux impacts de nouvelles modalités d’intégration est plus difficile à combler.  En outre, la disponibilité de supports externes et de validateurs  fonctionnels internes requiert une étape de planification, voire de contractualisation. Enfin, l’absence d’une supervision Métier, en addition d’une supervision technico-orientée, peut alourdir considérablement la phase de recette fonctionnelle post-redémarrage.

Une mise à niveau documentaire, technique et managériale, assortie d’une répétition générale : le déménagement à blanc, répond à ces problématiques. En fonction du degré de maturité de l’entité qui relocalise sa salle informatique, le coût induit par cette action globale d’amélioration continue peut s’avérer non négligeable. En retour, l’organisation qui y souscrit gagne une maîtrise approfondie de la structure de son système d’information.

Déménageurs à valeur ajoutée

Les entreprises en charge des opérations de transfert physique ne proposent que très rarement de s’occuper uniquement du déplacement des actifs matériels : en cas d’incident à la reconnexion et au redémarrage sur le site cible, leur responsabilité pourrait être mise en cause sur la base d’informations non partagées ni validées suffisamment en amont. C’est pourquoi les fournisseurs de prestations de déménagement informatique offrent un service à forte valeur ajoutée en participant activement à la phase d’inventaire physique et connectique, et contribuent donc à l’établissement de la base de déménagement et de la matrice comparative des connexions Courant faible et Courant fort. Un poste du budget déménagement qui s’avère déterminant en matière d’efficacité de reconstruction de la salle informatique du site destination, et qui permet aux équipes IT de se concentrer sur les aspects logiques de la reprise.

Pour se former :

L’article L’ESTIMATION BUDGÉTAIRE D’UNE OPÉRATION DE TRANSFERT DE SALLE INFORMATIQUE (1/3) est apparu en premier sur Cella Consilium.

Si les standards traditionnels en matière de gestion de projet demeurent pertinents, s’additionnent à ceux-ci les impératifs de maîtrise des risques liés aux phases opérationnelles du déplacement, au premier rang desquels se hisse l’accroissement incontrôlé des plages d’indisponibilité de tout ou partie du service rendu aux utilisateurs finaux.

Un risque dont les conséquences sont généralement considérées comme inacceptables. C’est pourquoi les différentes étapes de la préparation sont sanctionnées par des livrables opérationnels très détaillés. Les principaux axes de réussite d’un « Move » résident ainsi dans la parfaite connaissance des actifs IT (les équipements matériels, mais également les composants immatériels – applications, zones de données – et les flux d’information de polarité interne autant qu’externe), une coordination minutée des départements concernés obtenue à l’aide de simulations préparatoires telles que les déménagements à blanc, ainsi que l’élaboration anticipée d’alternatives de secours à l’occurrence d’un imprévu.

Eviter le mélange des genres

L’acquisition d’un niveau d’assurance qualité admissible n’est pas le fruit du hasard mais celui de l’application de processus contraignants et exhaustifs forçant la rigueur nécessaire, voire comblant les retards en matière de maîtrise intellectuelle du dispositif source. Ce dernier aspect peut inciter l’organisation impliquée à « profiter » du déménagement informatique – et du budget alloué – pour procéder simultanément à des modifications qui sont autant de sous-projets (rafraîchissements matériels, optimisation topologique, consolidation d’actifs…).

Ici, il convient d’étudier froidement ces hypothèses en termes de gestion des risques au sens premier de cette approche, à savoir la détection des réelles opportunités et l’évitement des menaces induites ou produites par les évolutions superposées au « Move ». Et ce, en intégrant la dimension de gestion de projet spécifique dont les spécifications doivent, dans leur première version, être finalisées avant que celles traitant du déménagement proprement dit soient constituées.

Pour se former :

L’article MOVE : PARTICULARITÉS D’UN PROJET DE DÉMÉNAGEMENT DE SALLE INFORMATIQUE est apparu en premier sur Cella Consilium.

Lorsque les actions de préparation du déménagement de la salle informatique sont achevées (comme par exemple la constitution de la base de déménagement, la sélection des différents acteurs logistiques ou encore les compléments de conception des zones techniques de destination), la synthèse des actions de terrain à opérer pour réaliser concrètement le déménagement informatique sont consignées au sein d’un document rigoureusement organisé et très structurant : le Chronogramme de déménagement de la salle informatique.

Objectif de ce document : matérialiser le tableau de bord permettant au chef du projet Move de coordonner harmonieusement les acteurs techniques et non-techniques, de rendre compte de l’avancement du chantier aux détenteurs d’actifs et de faire face aux imprévus tout en conservant la maîtrise des échéances. Également appelé Microplanning (ou Horogramme) du déménagement informatique, le Chronogramme constitue ainsi un document de pilotage opérationnel de terrain dont la granularité est extrêmement fine tout en adressant l’ensemble des domaines des spécialités concernées.

Les activités de chaque groupe de compétences en charge du déménagement y sont consignées : entreprise responsable du transfert physique, garants de la sécurité des personnes, des actifs et des locaux, techniciens informatiques, électriciens d’astreinte, référents Métier attestant de la bonne remise en fonction des services transférés, administrateurs systèmes/réseau, spécialistes fonctionnels d’une VBF… toutes les tâches de ces différents rôles et métiers sont inscrites et ordonnancées ; ainsi que l’identification des responsables et vérificateurs, le temps imparti pour la réalisation, le mode et les conditions de déclenchement de l’étape subséquente. Le mode de présentation de ces informations est chronologique : il s’agit en premier lieu d’identifier l’enchaînement des activités, leurs responsables, la durée prévisionnelle de réalisation et le résultat attendu permettant la continuation sereine de l’opération.

Le champ opérationnel du Move s’exprime entre deux états stables tout en les incluant : une salle informatique de départ en état de fonctionnement ; une salle informatique cible pourvoyant les services attendus sans régression fonctionnelle). C’est pourquoi le chronogramme doit également respecter les règles d’interdépendance et d’inter-cohérence entre les différentes couches et les multiples composants du SI, lors des phases d’extinction et de reconstruction des systèmes : il existe un ordre préférentiel d’extinction et de redémarrage des actifs IT hébergés dans les salles informatiques

Le plan de route du chronogramme imposera également, en tant que tâches distinctes, toutes les recettes techniques d’usage pour chaque périmètre (réseau, filtrage, intercommunications, virtualisation, stockage, sauvegarde…), mais aussi les validations fonctionnelles impliquant les représentants des différents Métiers, application par application. Cette complexité opérationnelle engendre un risque de dérive des délais prévisionnels de réalisation qu’il convient de mesurer, d’anticiper et de contrôler grâce au test grandeur nature que représente le déménagement à blanc.

  Pour se former :

L’article MOVE/JOUR J – LE CHRONOGRAMME DU DÉMÉNAGEMENT DE SALLE INFORMATIQUE est apparu en premier sur Cella Consilium.

Se préparer à la gestion de la reprise de la production informatique après un incident électrique majeur permet de conférer efficacité et efficience au pilotage de cette situation de crise. L’un des objectifs importants de cette manœuvre consiste à éviter les arrêts électriques à répétition peu après le rétablissement du courant, car ils aggravent considérablement l’impact des incidents. C’est pourquoi, tant que les spécialistes électriciens dûment habilités n’ont pas identifié avec certitude la cause de l’interruption puis assuré de la stabilité et de la pérennité d’une reprise, le périmètre IT touché par la panne devraient avant tout être mis hors tension grâce aux procédés prévus pour ce faire : désactivation de ports sur les unités de distribution d’énergie (PDU) ou exploitation des possibilités offertes par la segmentation de la disjonction.

La remise sous-tension du périmètre IT ne signifie pas non plus que le périmètre IT doive redémarrer automatiquement, sauf rares exceptions de sites locaux dont le séquencement au démarrage peut être totalement programmé. Certains équipements, telles que certaines baies de stockage, exigent des procédures de démarrage séquencées impliquant des manipulations matérielles intermédiaires. Des démarrages non contrôlés peuvent interférer négativement avec des PRI/PCI en cours d’expression, et des processus de traitement initiés alors que certains composants ne sont pas prêts. La gestion de la reprise informatique implique de tenir compte de l’organisation en couches du SI et de la complexité des interactions des composants applicatifs, notamment pour accorder la priorité aux fonctions les plus critiques.

Pour se former :

Conception de Salle Technique – Data Center

Energie – Data Center

L’article INCIDENT ÉLECTRIQUE : CONTRÔLER LA REPRISE DE L’ALIMENTATION EN SALLE est apparu en premier sur Cella Consilium.